No fim, o concorrente pode copiar o produto, o preço e até o totem. O que não se copia é a velocidade com que uma empresa aprende. É isso que faz de uma empresa uma empresa que aprende. Na Casa Camélia A visita deu a Regina, gerente da unidade Centro da Casa Camélia, rede de restaurantes de Curitiba, uma sensação de déjà-vu. Na unidade nova, a equipe sofria com a fila do almoço engasgada na entrada, o gerente testava soluções no improviso, clientes desistiam na porta. Era, gesto por gesto, o problema que o Centro tinha vivido e resolvido dois anos antes, com uma ideia simples de remanejo do caixa e senha dupla no balcão. — A gente já resolveu isso — disse ela ao gerente novo. — Quem te passou o caderno de soluções? A resposta era a que ela temia: caderno nenhum. A solução do Centro morava na memória de quem a fez, e quem a fez já não estava na casa. A unidade nova não era negligente: estava pagando, com meses de fila, por um aprendizado que a empresa já tinha comprado uma vez. A pergunta que fecha o bloco Esta série dedicou um bloco à gestão da pesquisa. Começou com um organismo: o programa de Voz do Cliente e seu sistema nervoso (Voz do Cliente). Passou pelo dinheiro (O caso financeiro da satisfação), pelos ritos (Rituais de gestão), pelas metas (Metas de satisfação bem desenhadas), pelas pessoas (O elo colaborador-cliente), pela priorização (Priorização de melhorias), pela rede (Pesquisa em redes e franquias), pela inovação (Pesquisa e inovação) e pela crise (Gestão de crise guiada por pesquisa). Falta a pergunta de fundo, que é o teste final de tudo: a empresa está ficando mais inteligente com o tempo, ou apenas mais informada? A distinção é de Peter Senge e da tradição da “organização que aprende” (learning organization): informação é estoque; aprendizado é a mudança de comportamento que a informação provoca e que permanece quando as pessoas mudam de cadeira. Dá para ter dashboards impecáveis e mesmo assim redescobrir o mesmo erro a cada troca de gerente, reaprendendo do zero a cada ciclo. Os três vazamentos da empresa que aprende (por onde o aprendizado escapa) Vazamento 1: a lição que fica na cabeça de alguém.O gerente que aprendeu na crise de três anos atrás sai da empresa e leva a solução da próxima junto, embrulhada de presente. Conhecimento não documentado é conhecimento alugado. O antídoto tem nome ao longo da série: fichas de experimento arquivadas (artigo Experimentos internos, inclusive e principalmente as que falharam), postmortems escritos (artigo Gestão de crise guiada por pesquisa), atas de decisão com critério (artigo Rituais de gestão). O acervo dessas peças é a memória institucional de verdade. Sem ele, o que sobra é o que as pessoas lembram de contar umas para as outras, e isso não sobrevive a duas trocas de equipe. Vazamento 2: a lição documentada que ninguém consulta.O cemitério de PDFs: relatórios impecáveis que ninguém abre. Documentar não basta; o aprendizado precisa voltar ao fluxo de decisão: a ficha de iniciativa nova que pergunta “o que já testamos parecido?” (e a resposta é consultável); o padrão que virou norma revisada em vez de anexo; o radar de crise recalibrado pelo postmortem (artigo Gestão de crise guiada por pesquisa). A régua honesta: aprendizado que não mudou um processo, um checklist ou uma decisão ainda não aconteceu. É a versão institucional do teste do artigo Métricas de vaidade. Vazamento 3: a lição que ninguém teve coragem de registrar.O maior dos três. A pesquisadora Amy Edmondson, estudando equipes hospitalares, encontrou um paradoxo instrutivo: as melhores equipes reportavam mais erros, não porque erravam mais, mas porque tinham segurança psicológica para admitir. Sem ela, o erro existe do mesmo jeito; só a informação sobre ele morre. Empresa que pune o portador de má notícia está pagando pela coleta de dados e queimando o resultado: o experimento fracassado vira “sucesso parcial” no slide (artigo A ética de quem pergunta), o sinal de crise fica engavetado (artigo Gestão de crise guiada por pesquisa), a pesquisa interna mente (artigo O elo colaborador-cliente). Cultura não é o pôster na parede; é o que acontece com a próxima pessoa que traz um dado inconveniente. O ciclo completo (a série inteira em um parágrafo) Juntando as peças, o desenho da empresa que aprende é o método científico institucionalizado: a escuta contínua observa (Anatomia de uma boa pergunta, O momento da verdade, Escala Likert, CSAT, CES e NPS); a estatística honesta separa sinal de ruído (Amostra, Média mente, Regressão à média, Diferença real ou ruído?); os ritos julgam padrões e disparam apostas (Rituais de gestão, Priorização de melhorias); as apostas viram experimentos com critério (Experimentos internos, Pesquisa e inovação); os resultados, inclusive os fracassos, viram registro consultável (Gestão de crise guiada por pesquisa e este artigo); e o registro muda processos, metas e o próprio radar (O ciclo fechado, Voz do Cliente, Metas de satisfação bem desenhadas). O ciclo roda protegido por duas guardiãs: a ética com dados e pessoas (A ética de quem pergunta, O elo colaborador-cliente) e as métricas com guardiã (Métricas de vaidade, Metas de satisfação bem desenhadas). Cada volta completa, a empresa fica um pouco mais difícil de enganar, inclusive por ela mesma. Feynman, que inspirou esta série, fecharia assim: o primeiro princípio continua sendo não enganar a si mesmo. Uma empresa inteira operando esse princípio, com método e sem cinismo, é o que esta série tentou descrever, artigo por artigo. O teste de maturidade final (para a própria empresa) Seis perguntas, uma auditoria de aprendizado institucional em dez minutos: Não existe nota de corte: existe direção. Cada “sim” a mais é uma volta do ciclo girando um pouco melhor. De volta à Camélia Na Camélia, o déjà-vu da Regina virou inventário: quantas outras soluções a casa tinha comprado e perdido? A resposta institucional atacou os três vazamentos de uma vez: registro (toda solução que funciona vira ficha curta: problema, o que fizemos, o que mediu), dono
O elo colaborador-cliente: por que a pesquisa interna é a outra metade do programa
Ninguém entrega consistentemente uma experiência que não vive. A satisfação do cliente começa na escala de quem o atende. É por isso que a pesquisa interna é a outra metade do programa. No Sabor Central Na reunião de gestão do Sabor Central, empresa de refeições coletivas, o RH apresentava seu relatório semestral: rotatividade em alta em dois refeitórios, pedidos de desligamento, dificuldade de repor copeiras e atendentes. Vinte minutos depois, em outro bloco da pauta, viriam as notas dos comensais. Sempre foi assim: duas planilhas, duas áreas, dois momentos da reunião. Foi Paula, a nutricionista-chefe, quem cruzou o que a pauta separava. Pediu para voltar ao slide do RH e colocou ao lado, no telão, o ranking de satisfação dos refeitórios: — Olha a foto. Os dois contratos onde a equipe mais pede para sair são os dois onde o comensal avalia pior. Isso está acontecendo no mesmo balcão, gente. Somos nós que lemos em reuniões separadas. A sala ficou olhando as duas listas, espelhadas uma na outra. A cadeia que liga o RH ao caixa Em 1994, um grupo de professores de Harvard (James Heskett, Earl Sasser e colegas) publicou na Harvard Business Review um dos modelos mais influentes da gestão de serviços: a cadeia serviço-lucro (service-profit chain). A tese, sustentada em dados de grandes operações de serviço, é uma corrente de elos: Qualidade do ambiente interno → satisfação do colaborador → retenção e produtividade da equipe → valor entregue ao cliente → satisfação do cliente → lealdade → receita e lucro. A implicação prática é direta e frequentemente ignorada: quem quer gerir a experiência do cliente precisa medir e gerir a experiência de quem atende. As duas pesquisas, externa e interna, são metades do mesmo sistema. Empresas que tratam clima como “assunto do RH” e satisfação como “assunto do comercial” estão gerindo a mesma corrente por dois departamentos que não se falam. A evidência do elo (e seus limites honestos) O elo colaborador→cliente tem suporte empírico respeitável: meta-análises da literatura organizacional (como as de Harter, Schmidt e Hayes, 2002, com dados Gallup de milhares de unidades de negócio) encontram relações consistentes entre engajamento da equipe e satisfação de clientes, produtividade e rotatividade no nível de unidade, exatamente a granularidade que interessa à gestão: lojas do mesmo CNPJ, com clima diferente, entregam experiências diferentes. Os limites, com a honestidade que a análise exige (correlação não é causa): as flechas correm nos dois sentidos (loja com clientes satisfeitos é lugar mais agradável de trabalhar), e a força do elo varia por contexto. Mas para gestão, basta a conclusão que resiste a essas ressalvas: clima de unidade é indicador de direção da experiência do cliente (artigo Metas de satisfação bem desenhadas), e dos mais acionáveis. As ferramentas da pesquisa interna O mesmo arsenal da série, virado para dentro: A pesquisa de clima periódica, o “NPS anual” interno: mais profunda, menos frequente. Mede os elos estruturais da cadeia: liderança, reconhecimento, ferramentas para trabalhar bem, clareza de propósito. O pulso curto e frequente, a versão totem da escuta interna: 2–3 perguntas rápidas, mensais ou quinzenais, na saída do turno. Capta o que a pesquisa anual não vê: a degradação deste mês, o efeito da mudança de escala, o gerente novo (artigo O momento da verdade: memória fresca vale para colaborador também). O eNPS: “recomendaria a empresa como lugar de trabalho?”. Herda tudo do artigo NPS sem mistério: útil como termômetro comparável, mudo como diagnóstico, e especialmente goodhartizável (nota de clima cobrada do gerente = clima de fachada; a guardiã aqui é o anonimato, veja abaixo). As perguntas-espelho, a técnica mais subutilizada: perguntar à equipe sobre a experiência do cliente. “O que mais gera reclamação no seu turno?”, “que ferramenta falta para você atender bem?”, “qual promessa da empresa você não consegue cumprir?”. A linha de frente sabe das causas semanas antes de o dashboard mostrá-las; é pesquisa qualitativa (artigo Quali e quanti) com os melhores informantes da casa. E fecha o gap 1 do modelo SERVQUAL (artigo As cinco dimensões da qualidade de serviço): a distância entre o que a gestão acha que o cliente vive e o que ele vive. Há um fundamento sistêmico para essa técnica. Barry Oshry, estudioso das dinâmicas de poder nas organizações, observa que quem vive o problema na base do sistema é quem está melhor posicionado para diagnosticá-lo e mobilizar o conserto; o reflexo habitual, porém, é responsabilizar os de cima e esperar. As perguntas-espelho atacam exatamente esse reflexo: em vez de deixar a equipe no papel de espectadora que reclama da matriz (enquanto a matriz reclama da equipe), convidam a linha de frente ao papel que Oshry chama de fixer: quem identifica a causa e participa da solução. A escuta interna, nesse sentido, vai além da coleta de dado: é redistribuição de protagonismo. As regras específicas da pesquisa interna Medir gente de dentro tem física própria. Três leis: 1. Anonimato crível ou teatro. O colaborador que teme identificação responde o que é seguro, não o que é verdade (viés de gentileza elevado ao poder hierárquico). Anonimato de verdade: amostra mínima por recorte (não “abrir por loja” quando a loja tem 4 pessoas; artigo Amostra encontra a LGPD, artigo A ética de quem pergunta), e jamais caçar quem escreveu o comentário duro. Uma única caça ao autor destrói anos de escuta. 2. Ciclo fechado interno, com prazo mais curto ainda. Cliente decepcionado com pesquisa ignorada vai embora em silêncio; colaborador decepcionado fica e desacredita, e conta para os outros. A regra do artigo O ciclo fechado em dose dupla: toda rodada de escuta interna gera devolutiva pública (“vocês disseram, faremos X; não faremos Y, e o porquê”) em semanas, não trimestres. Pesquisa interna sem resposta é fábrica de cinismo. 3. Clima e resultado do cliente se leem juntos. O painel maduro cruza, por unidade e trimestre, os dois mundos: clima × satisfação × rotatividade × ciclo fechado. É a cadeia de Heskett virando ferramenta de diagnóstico: a loja com clima despencando é candidata a queda de
Medindo gente: pesquisa para avaliar ações de RH e treinamentos
Aplausos no fim do curso não são evidência de que a avaliação de treinamento funcionou; são educação. E o RH que só colhe aplausos está dirigindo sem painel. No Sabor Central O treinamento de atendimento das equipes de balcão do Sabor Central, empresa de refeições coletivas, terminou em aplausos sinceros. O instrutor contratado era ótimo de palco, o formulário de saída deu 9,4 e o RH arquivou o projeto na pasta dos sucessos. Três meses depois, Paula, a nutricionista-chefe, cruzou o formulário com o painel dos refeitórios e trouxe o incômodo para a reunião: as notas de atendimento dadas pelos comensais não tinham se movido um milímetro. Nem as reclamações de má vontade no balcão, nem os elogios nominais. Nada. — "A gente mediu se as equipes gostaram do show. Em nenhum momento medimos se alguém passou a atender diferente. O 9,4 é nota do quê, exatamente?" O silêncio na sala respondeu antes do RH: era nota do instrutor. Do treinamento, ninguém sabia. O problema que vai além do treinamento Todo treinamento corporativo termina com a mesma pergunta implícita: como saber se funcionou? "O pessoal gostou" não basta. Isso é apenas o primeiro degrau da escada de evidência, colhido com viés de gentileza, de quem acabou de viver a experiência e ainda não teve chance de aplicar nada. Mas o problema vai além de qualquer treinamento isolado. Avaliar treinamento é um problema de pesquisa como outro qualquer. E treinamento é só o caso mais visível de uma família inteira: o onboarding que o RH redesenhou, o benefício que mudou, a nova escala de trabalho, o programa de liderança. Toda ação de RH é uma aposta de que algo vai melhorar. E aposta, se testa, não paga pra ver. A boa notícia é que o instrumental para testar já existe: questionário bem desenhado, coleta no momento certo, leitura honesta — o mesmo método usado para medir a experiência do cliente, aplicado agora para dentro. Os quatro níveis de Kirkpatrick Em 1959, Donald Kirkpatrick, então professor da Universidade de Wisconsin, propôs avaliar treinamentos em quatro níveis sucessivos, um modelo tão duradouro que segue sendo o padrão da indústria de T&D: Nível 1 (Reação): eles gostaram?A pesquisa de satisfação do treinamento: relevância percebida, clareza, formato. É o nível mais fácil de medir e o mais fraco como evidência: a literatura de T&D mostra correlação baixa entre "gostar do curso" e "aprender com o curso". Um treinamento pode ser divertidíssimo e vazio; outro, árido e transformador. Serve para: melhorar o material e o formato. Não serve para: declarar vitória. Nível 2 (Aprendizado): eles saíram sabendo?Conhecimento, habilidade ou atitude adquiridos, medidos, idealmente, com comparação antes/depois. É aqui que entra o bom e velho teste, o quiz, o exercício prático. Sem medir o "antes", cuidado: o "depois" sozinho não separa o que o treinamento ensinou do que as pessoas já sabiam. Nível 3 (Comportamento): eles usam no trabalho?A pergunta que separa treinamento de entretenimento corporativo: semanas ou meses depois, o comportamento no trabalho mudou? É o nível mais negligenciado, e o mais importante. Aprender e não aplicar é o desfecho mais comum: a curva do esquecimento de Ebbinghaus corrói rápido o que não é usado, e o ambiente de trabalho (tempo, incentivos, chefia) decide se o novo comportamento sobrevive. Nível 4 (Resultados): o negócio mudou?O efeito final nos indicadores: qualidade, retenção, vendas, erros. É o nível mais difícil, porque aqui entram todos os fantasmas metodológicos de sempre: correlação vs. causa, variáveis de fundo, séries temporais. Raramente se consegue atribuição limpa; consegue-se evidência convergente. Repare no padrão: cada nível acima custa mais para medir e vale mais como evidência. É a mesma economia do cardápio de perguntas, em outra escala. O instrumental de pesquisa, nível por nível Kirkpatrick não é uma teoria de RH, é um plano de coleta. Cada nível tem uma pesquisa certa, um momento certo e uma armadilha conhecida. Nível 1 pede uma pesquisa transacional: a foto, colhida na saída, com a memória fresca. Três perguntas em escala de 5 pontos rotulada, sobre clareza, utilidade percebida e ritmo, mais uma aberta opcional. A regra de ouro: logo após, pergunte sobre percepção, não sobre eficácia. "O conteúdo foi claro?" é respondível na hora. "Você aplicará isso?" colhe intenção educada, que a literatura mostra ser péssimo preditor de comportamento. E resista à tentação do questionário longo: o formulário de reação disputa a atenção de quem quer ir embora, com o mesmo orçamento de 30 segundos do ponto de venda. Nível 2 pede linha de base. O quiz aplicado depois mede uma mistura de treinamento com bagagem prévia; o mesmo quiz aplicado antes, numa turma-piloto, separa as duas coisas. É o "antes e depois" na sua forma mais barata. Prefira situações práticas a definições; decoreba mede memória; cenário mede julgamento. Nível 3 pede pesquisa de acompanhamento 30 a 60 dias depois, com mais de uma fonte. O pacote completo: Nível 4 pede as ferramentas estatísticas de sempre. Ligar treinamento a indicador de negócio é a travessia mais minada da avaliação: a equipe treinada no pior mês melhora sozinha (regressão à média); a variação pode ser ruído ou estação. As defesas para isso são as de sempre: treinar em ondas e comparar quem já passou com quem ainda não passou, buscar dose-resposta, exigir o mecanismo plausível para o acontecimento. Todo cronograma escalonado traz de brinde um grupo de controle gratuito — os que ainda não passaram pelo treinamento podem balizar a comparação. Honestidade metodológica: aqui é aceitável evidência convergente em vez de prova. Aplicando os quatro níveis a um programa de treinamento Um exemplo de como isso se organiza na prática, nível por nível: Além do treinamento: a jornada do colaborador tem momentos da verdade Agora amplie o zoom. A experiência do cliente se mede no momento em que acontece. A jornada do colaborador é feita da mesma matéria: uma sequência de episódios (chegada, aprendizado, mudanças, saída), e cada um tem sua pesquisa certa. O RH que só faz a pesquisa de clima anual está na posição
A ética de quem pergunta: privacidade, honestidade e responsabilidade com dados
O cliente confiou a opinião dele a quem pergunta. E agora? É aqui que entra a ética de dados. Na Clínica Aurora Foi um dia de dois pedidos na Clínica Aurora, rede de clínicas médicas. De manhã, o coordenador da unidade em reforma mandou mensagem para Wagner, o administrador: "as notas desta semana despencaram por causa da obra; dá pra apagar essas respostas? Não é justo contar". À tarde, um parceiro comercial pediu "a lista de telefones dos pacientes que avaliaram bem", para oferecer um plano odontológico. Os dois pedidos eram razoáveis à primeira vista. Os dois vinham de gente boa, querendo o melhor para a casa. E aqui o dado tinha um peso a mais: era dado de paciente. Wagner levou os dois para a Dra. Beatriz, a sócia fundadora, na mesma conversa: — Um quer apagar dado que dói. O outro quer usar dado que não foi emprestado para isso. Eu nego os dois? O ativo invisível Toda vez que alguém toca uma carinha num totem, acontece uma pequena transação de confiança: o cliente entrega uma opinião (às vezes um desabafo, às vezes dados pessoais), apostando que será feito bom uso dela. Confiança é o ativo invisível de qualquer negócio que vive de perguntar. Invisível e assimétrico: leva anos para construir e pode ser perdida num único episódio. Uma série sobre pensar cientificamente precisa terminar aqui, porque rigor sem ética é só eficiência a serviço de qualquer coisa. Este artigo cobre os dois compromissos de quem vive de perguntar: cuidar do dado (a parte da lei) e não mentir com ele (a parte que nenhuma lei fiscaliza). Ética de dados, parte 1: a LGPD traduzida para o dia a dia A Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018) regula o tratamento de dados pessoais no Brasil desde 2020, sob fiscalização da ANPD (Autoridade Nacional de Proteção de Dados). Mais do que um manual de proibições, ela é um princípio central com desdobramentos: o dado pessoal pertence ao titular; quem coleta é guardião temporário, com finalidade definida. O vocabulário mínimo que qualquer equipe que lida com dados de pesquisa deveria dominar: Dado pessoal é qualquer informação que identifique ou possa identificar uma pessoa: nome, e-mail, CPF, telefone, mas também combinações que identifiquem indiretamente. E os dados pessoais sensíveis são aqueles que, quando revelados, podem gerar algum tipo de discriminação, como raça, religião, orientação sexual ou política. Dado anonimizado, aquele que perdeu de forma irreversível o vínculo com a pessoa, está fora do alcance da lei. A nota "4 estrelas às 14h32" solta não identifica ninguém; associada ao CPF do programa de fidelidade, é dado pessoal e exige todo o cuidado da lei. Finalidade: dado coletado para um propósito informado só pode ser usado para aquele propósito. O e-mail coletado "para enviarmos a resolução do seu problema" não pode virar lista de marketing, a menos que isso tenha sido informado e consentido. Minimização: coletar apenas o necessário. Cada campo a mais num questionário não é só atrito de resposta; é passivo jurídico e ético. "Pode ser útil um dia" não é finalidade. Direitos do titular: a pessoa pode saber o que existe sobre ela, corrigir, e pedir eliminação do que foi coletado com base em consentimento. Se um respondente aciona esses direitos, precisa existir processo: a resposta certa do atendimento é acionar o responsável interno, nunca improvisar. Segurança e incidentes: vazamento de dados pessoais é incidente com obrigações legais de comunicação à ANPD e aos titulares em prazos definidos. A regra de ouro preventiva: dado pessoal não passeia: não vai em planilha por e-mail, não vai em print de WhatsApp, não vai em slide de apresentação com nome de cliente visível. Há uma camada extra para quem, como fornecedor de pesquisa, processa dados dos clientes de outra empresa. Na linguagem da lei, esse fornecedor costuma ser operador, processando dados sob instruções do controlador (o cliente contratante). Cada descuido nessa cadeia compromete a confiança de duas relações ao mesmo tempo. Parte 2: A honestidade com resultados (a parte que a lei não cobre) Nenhum artigo da LGPD proíbe "maquiar" um resultado de pesquisa. Essa parte é uma questão de ofício. Não caçar nota. Pressionar o cliente por um 10, escolher o momento da pergunta para inflar o placar, dificultar a resposta negativa: tudo isso produz um número bonito que mede a maquiagem, não a experiência. É a Lei de Goodhart operando pela via da tentação. Quem engana a métrica engana o gestor que decide por ela, e no limite engana a si mesmo (Feynman, sempre: você é a pessoa mais fácil de enganar). Não esconder o recorte inconveniente. Apresentar o trimestre bom e omitir o mês ruim, mostrar a média e esconder a distribuição, citar "os dados" sem mostrar a amostra: cada uma dessas escolhas é uma pequena fraude estatística socialmente aceita. O padrão saudável é outro: o dado que enfraquece a história vai junto. Não afirmar além do que o dado sustenta. "O NPS subiu" quando a variação está dentro da margem de erro; "a campanha causou o aumento" quando há só correlação. O vocabulário honesto existe e não é fraqueza: "os dados sugerem", "ainda não dá para separar do efeito da promoção", "a amostra é pequena para afirmar". Precisão sobre incerteza é sinal de sofisticação. Resultado ruim se entrega com o mesmo capricho do bom. Se um cliente tem um NPS em queda, o relatório não deveria suavizar: precisa contextualizar, diagnosticar e apontar caminho. Quem pesquisa é contratado para dizer a verdade útil, não a verdade agradável. É exatamente por isso que a palavra de quem entrega o resultado vale alguma coisa. Essa postura tem tradição: os códigos de ética das associações internacionais de pesquisa (como o Código ICC/ESOMAR, adotado em dezenas de países) estabelecem há décadas os mesmos pilares: voluntariedade do respondente, transparência de propósito, proteção do dado e obrigação de não distorcer ou deturpar resultados. São princípios de um ofício centenário — quem os segue está apenas se filiando a uma tradição bem estabelecida.
Consumer insights: o que é, qual a importância e como pode te ajudar
Consumer insights: o que é, qual a importância e como pode te ajudar Você já ouviu falar em consumer insights? Sabe da sua importância e como pode fazer a diferença no seu negócio? Consumer insights é uma atividade – muitas vezes definida também como estratégia, ferramenta ou método criativo – dentre as muitas que existem no marketing, responsável por mapear e agregar diferentes fontes de informações dos consumidores, para desdobrá-las em conhecimento e ações. Embora a utilização do termo seja relativamente nova – bem como o surgimento de profissionais exclusivos para a atividade seja algo recente – a atividade de consumer insights em si não é necessariamente uma inovação. Entende-se que ela deriva das atividades de pesquisa de mercado (market research), após um momento no qual esta concentrava as informações estratégicas que empresas tinham sobre seus consumidores. Numa realidade cada vez mais digital e, por consequência, orientada por dados, os dados sobre consumidores se tornaram onipresentes. Em um universo cada vez mais vasto de informações espalhadas em diversas fontes, profissionais de pesquisa precisam entregar mais do que meras informações descritivas sobre quem é o consumidor, o que eles compram ou que tipo de mídia consomem. É preciso olhar para fora, identificando e organizando as informações que chegam (por fontes formais ou informais), mas também para dentro, conhecendo o negócio e as suas nuances, para dar sentido e transformar o conhecimento em ações. O “conhecimento acionável” é, assim, o principal papel desta atividade, que pode ser executada tanto por um profissional exclusivo que dá suporte para as outras áreas, quanto por outros profissionais qualificados ao longo de outras atividades cotidianas. O que é um “insight“? Insight é uma ideia, um conhecimento, que faz sentido. É importante deixar claro que ele não existe só como parte de consumer insights, já que insights não precisam ser só sobre consumidores. Eles existem também na sua versão “business“, conhecimentos acionáveis que são relevantes para negócios. Cada conhecimento pode ser considerado um “insight“, e insights podem surgir em diversos momentos e de diversas formas. O que precisa ser ressaltado é que uma mera informação, sem interpretação, compreensão ou ação atrelada a ela, é diferente de um “insight“. Qual a diferença entre “customer insights” e “consumer insights”? Na prática, as nomenclaturas distintas significam a mesma coisa, mas na teoria, é importante lembrar que, em inglês, “customer” (traduzido livremente para “cliente” ou “comprador”) é quem compra um determinado produto ou serviço, ou seja, quem está comprando algo, enquanto “consumer” (ou “consumidor”) é quem utiliza, consome, tem uma relação de consumo com um produto/serviço. O consumidor nem sempre é o comprador, mas todo comprador é também considerado um consumidor. Quando falamos de consumer insights, assim, estamos englobando todos os indivíduos que têm alguma relação de consumo, e não só quem compra um determinado produto ou serviço. Qual a diferença entre a atividade de “análise de dados” e “consumer insights“? Existem diferenças e sobreposições entre estas atividades, ou seja, elas não são mutuamente exclusivas. Dados podem ser tanto estruturados quanto não-estruturados e muitas vezes é necessário prepará-los previamente para a análise. Profissionais de análises de dados tem, assim, como atividades primárias, a sistematização de bases de dados de uma ou múltiplas fontes – primárias e secundárias – e a análise dos padrões, tendências e desvios que surgem a partir deles. Muitas vezes estas análises são capazes de responder questões e gerar insights por si próprias. Assim como a atividade de pesquisa de mercado, de onde deriva a atividade de consumer insights, no entanto, o foco da análise de dados não é gerar insights – conhecimentos acionáveis – mas analisar os dados e descrever cenário com precisão: os dados analisados apontam esta situação, demonstram que as pessoas preferem tal alternativa, etc. Qualquer indicação de ação a partir desta descrição é considerada um insight. Como nem sempre a mera análise dos dados dá suporte para indicações, profissionais buscam suplementar as informações obtidas a partir deles com análises (qualitativas e quantitativas) sobre o mercado, o próprio negócio, comportamentos mapeados e estudados de consumidores, etc. Resumindo, enquanto um profissional de análise de dados muitas vezes tem um conhecimento mais profundo sobre técnicas de manipulação dados, estatística e matemática, dominando técnicas sofisticadas para exercer sua atividade com excelência, profissionais dedicados a consumer insights são inerentemente multidisciplinares – precisando entender tanto sobre métodos de pesquisa (desenho de estudos e coleta de dados, amostragem, elaboração de questionários, indicadores) quanto de análise de dados, marketing e negócios, uma vez que o seu foco não é necessariamente na análise mas como ela pode ser desdobrada em ações. Qual a diferença entre “business intelligence” (BI) e “consumer insights“? Business e consumer intelligence – ou inteligência de negócios e do consumidor – são atividades de negócios relacionadas com a seleção, organização e priorização de dados e informações estratégicas. Muitas vezes a atividade funciona como ponte entre a análise de dados e a geração de insights. Profissionais de BI se preocupam com a seleção de dados – seja com seus fluxos ou a escolha de indicadores de desempenho, e também com a forma de reportar e apresentar os dados, inclusive com as visualizações. Assim como acontece com as atividades relacionadas com análises de dados, muitas vezes, na prática, existem sobreposições. Entretanto, com a especialização e o refinamento dessas atividades, que se tornam cada vez mais importantes em um mundo data-driven, temos cada vez mais profissionais focados e dedicados exclusivamente a uma ou outra atividade. E na Solvis, como funciona o nosso consumer insights? A Solvis oferece para os seus clientes uma equipe qualificada de pesquisadores na área de comportamento do consumidor, capaz de compreender e orientar o seu negócio sobre como aplicar da melhor forma os dados e informações obtidas por meio das nossas pesquisas de experiência do cliente. Quer saber mais? Entre em contato com o time para saber mais sobre como podemos ajudar o seu negócio! Posts recentes Todos os Posts Cases CSAT Dicas Empreendedorismo Eventos Milestones Solvis Net Promoter Score Novidades QR code Sucesso do cliente Totem de pesquisa
Tecnologia e experiência do cliente: como a Solvis inova para ajudar seu negócio
Tecnologia e experiência do cliente: como a Solvis inova para ajudar seu negócio Na era digital, a tecnologia se faz presente em todos os aspectos do cotidiano. No ambiente empresarial não podia ser diferente! À medida que as inovações tecnológicas evoluem a uma velocidade sem precedentes, as expectativas dos clientes também se elevam, exigindo abordagens cada vez mais sofisticadas para o atendimento e satisfação. Nesse contexto de constante mudança, explorar a interação entre tecnologia e experiência do cliente é essencial para quem quer levar seu negócio a prosperar e criar laços duradouros com seus públicos. Aqui na Solvis acreditamos que a inovação e a tecnologia são aliados valiosos para ajudar nossos clientes a crescer. Por isso, contamos com um sistema moderno, com diversas funcionalidades pensadas para usar a tecnologia a nosso favor e facilitar a gestão orientada a dados, garantir segurança e acessibilidade para nossos clientes. Vem conferir: Solução própria: Com o nosso know-how e expertise em pesquisa de satisfação, a plataforma Solvis é impulsionada por um software exclusivo, desenvolvido internamente pela nossa equipe de engenharia. Esse sistema autossuficiente garante uma alta segurança e confiabilidade para os equipamentos instalados em seu negócio! Conexão em todo lugar: Para pesquisas via link ou QR code, utiliza-se a conexão do dispositivo do usuário, mas até mesmo essa variante pode ser contornada: Nossos totens já chegam prontos para uso, com conexão à internet via chip de telefonia móvel incluso, sem depender de wifi ou conexões adicionais. Além disso,nosso sistema e produtos são adaptados para operar até mesmo com transmissão de dados via satélite, podendo ser aplicados em situações onde não é possível contar com uma conexão de internet convencional como, por exemplo, operações offshore. Segurança de dados: Por aqui, levamos a segurança e privacidade muito a sério. Por isso, nos comprometemos a agir dentro das normas éticas e legais para tratamento e proteção de dados. Além do treinamento com o time para adequação dos processos, nosso sistema também possui diferentes níveis de proteção para prevenir vazamentos e outras violações e temos contratos específicos para proteção dos dados dos nossos clientes e controles rígidos de acesso. Gestão remota: Supervisiona unidades em diferentes locais? Com o sistema Solvis você pode controlar e supervisionar seus resultados de qualquer parte do mundo! Tenha acesso aos resultados de forma consolidada e também individuais. Assim, você sabe o que seus clientes estão falando da sua loja e consegue atuar direto no ponto. Hierarquização de informações: Se diferentes níveis hierárquicos da sua organização possuem diferentes necessidades, estamos com você! Os relatórios hierarquizados Solvis disponibilizam as informações de acordo com as suas preferências e necessidades, para que seu time tenha acesso às informações que precisa de forma objetiva, sem preocupações. Essas são algumas das formas que a Solvis faz uso da tecnologia para ajudar seu negócio a crescer, mas como, por aqui, a inovação não para, tem ainda mais novidades vindo aí! Quer ficar por dentro de todas as novidades da Solvis e não perder nenhum conteúdo como esse? Acompanhe os posts na nossa Coluna de insights! Para saber mais sobre as soluções e produtos do nosso portfólio, entre em contato e fale com um dos nossos especialistas. 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Customer Success e Customer Experience: qual é a diferença?
Customer Success e Customer Experience: qual é a diferença? Tanto Customer Success como Customer Experience são termos que são frequentemente utilizados no contexto do atendimento ao cliente e das estratégias de negócios voltadas para a satisfação. Embora esses conceitos estejam relacionados e compartilhem o objetivo final de fornecer uma experiência positiva ao cliente, eles se referem a abordagens distintas e têm focos diferentes. Vamos explorar melhor cada um deles e conhecer a diferença entre os dois conceitos: O que é Customer Success? Customer Success, ou Sucesso do Cliente, é uma filosofia de negócios e uma função estratégica que se concentra em garantir que os clientes atinjam seus objetivos e obtenham valor real ao usar os produtos ou serviços de uma empresa. Como o próprio nome diz, o Customer Success está ligado a buscar sucesso da empresa como reflexo do sucesso dos clientes. Ou seja, é fazer com quem compra fique satisfeito com o produto que foi vendido. Esta relação envolve um relacionamento próximo entre a empresa e o cliente, em que são identificadas metas e necessidades específicas do cliente, e são desenvolvidos planos e estratégias personalizadas para ajudá-lo a alcançar esses objetivos. O Customer Success trabalha em colaboração com o cliente, fornecendo orientação, treinamento e suporte contínuos para garantir que ele aproveite ao máximo os produtos ou serviços adquiridos. O que é Customer Experience? Por outro lado, Customer Experience, ou Experiência do Cliente, se refere ao conjunto de interações e percepções que um cliente tem ao longo de sua jornada com uma empresa, desde o primeiro contato até a pós-venda. A Customer Experience engloba todos os pontos de contato que um cliente tem com a empresa, incluindo a qualidade do atendimento ao cliente, a usabilidade do produto, a clareza da comunicação e a facilidade de navegação nos canais de vendas. O objetivo da Customer Experience é criar uma experiência positiva e memorável para o cliente, que o deixe satisfeito, fidelizado e propenso a recomendar a empresa para outras pessoas. A Customer Experience é mais abrangente e engloba todos os aspectos do relacionamento entre o cliente e a empresa, incluindo aspectos emocionais, funcionais e práticos. Mesmo com abordagens diferentes, esses dois conceitos de experiência e sucesso do cliente são complementares e oferecem mais resultados quando utilizados em conjunto. Isso porque, quando aplicadas corretamente, as estratégias de CX e CS tem o potencial de tornar seus clientes mais fidelizados, mantê-los mais satisfeitos, melhorar seu relacionamento com eles e torná-los advogados da sua marca. Como posso tirar melhor proveito dessas estratégias? A verdade é que, em ambos os casos, seu objetivo é um só: oferecer ao seu cliente uma experiência satisfatória e construir uma relação positiva. Já falamos aqui sobre como uma experiência positiva é importante para a saúde da sua empresa e pode até mesmo dobrar o retorno financeiro do seu negócio (dados de uma pesquisa encomendada pela Adobe à Forrest Consulting) e hoje vamos além: Algumas das principais vantagens de investir em estratégias de Customer Success e Customer Experience: Aumentar a fidelização dos clientes A conta é simples: se seus clientes estão satisfeitos eles se tornam fiéis e voltam a consumir com você. Isso significa que, não só suas vendas vão melhorar, mas melhora também sua reputação com outros clientes em potencial. Clientes, fãs e promotores Na famosa frase de Philip Kotler: “Se você criar um caso de amor com seus clientes, eles mesmos farão sua publicidade.” Clientes fiéis tendem a se tornar promotores, indicando sua marca para outras pessoas e alimentando seu crescimento. Otimização de custos Melhor reputação, clientes que compram mais, novos clientes conhecendo sua marca… tudo isso reflete diretamente no seu balanço de caixa, já que aumenta seu faturamento e reduz os custos de aquisição de novos clientes para seu negócio. Se você quer tirar o melhor proveito do que discutimos aqui e trazer mais crescimento para seu negócio, a aplicação de pesquisas para acompanhar a experiência dos seus clientes é um ótimo começo! Aqui na Solvis oferecemos diversas soluções para ajudar empresas a ouvir seus clientes da forma mais eficaz. A Solvis é referência em pesquisas, mas somos muito mais do que isso! Nosso time de especialistas tem o know-how para te ajudar a ouvir seus clientes, revolucionar a experiência e transformar a realidade do seu negócio! Posts recentes Todos os Posts Cases CSAT Dicas Empreendedorismo Eventos Milestones Solvis Net Promoter Score Novidades QR code Sucesso do cliente Totem de pesquisa Back Autor Convidado Back CES Back Customer Experience Employer Net Promoter Score Customer Centricity Pesquisa de Satisfação CES Back Pesquisa de Satisfação CES Solvis patrocinadora do evento “Mulheres de Impacto em Culturas Fortes”! Solvis patrocinadora do evento “Mulheres de Impacto em Culturas Fortes”! A ocasião especial ocorreu dia 28/05 no ISAE Curitiba e… Solvis recebe certificado de participação da Prefeitura de Curitiba! Solvis recebe certificado de participação da Prefeitura de Curitiba! Certificado foi entregue pelo próprio prefeito à empresas integrantes do programa… Transformando Experiências: A Revolução da Pesquisa no Totem Transformando Experiências: A Revolução da Pesquisa no Totem Bem-vindo a coluna de Insights da Solvis, aqui exploramos estratégias inovadoras para… 5 passos para que as pesquisas de satisfação contribuam com o sucesso do seu negócio 5 passos para que as pesquisas de satisfação contribuam com o sucesso do seu negócio No cenário de mercado altamente… Restaurante corporativo: como criar uma pesquisa de satisfação eficiente? Restaurante corporativo: como criar uma pesquisa de satisfação eficiente? Se você gerencia um restaurante corporativo, sabe como é crucial manter… Fidelizar Clientes: Como Pesquisas de Satisfação Impulsionam o Crescimento Empresarial Fidelizar Clientes: Como Pesquisas de Satisfação Impulsionam o Crescimento Empresarial A fidelização de clientes é um dos pilares essenciais para…
Feedbacks: como incentivar meus clientes a responder as pesquisas de satisfação?
Feedbacks: como incentivar meus clientes a responder as pesquisas de satisfação? A opinião dos clientes é um dos recursos mais valiosos que uma empresa pode obter para aprimorar seus produtos, serviços e experiência geral. A coleta de feedback por meio de pesquisas de satisfação desempenha um papel crucial nesse processo, fornecendo informações diretas dos clientes sobre suas experiências e necessidades. No entanto, muitas empresas enfrentam o desafio de obter a participação ativa dos clientes nessas pesquisas. A falta de engajamento pode ter consequências significativas, como a perda de insights valiosos, a dificuldade de identificar áreas de melhoria e, em última análise, um impacto negativo na satisfação e fidelidade dos clientes. A pergunta então é: como incentivar meus clientes a participar das pesquisas? Armadilha: devo oferecer “prêmios” em troca da participação? Em algum momento, você pode sentir a tentação de oferecer um incentivo material em troca da resposta à pesquisa, mas evite! Oferecer incentivos como brindes, cupons ou descontos especiais pode influenciar as respostas dos clientes, “maquiando” seus resultados e impedindo que você e seu time encontrem pontos de melhoria na experiência dos clientes. Ao invés disso, aposte em medidas a longo prazo: Comunique a importância do feedback: Explique aos seus clientes o valor que suas opiniões têm para você. Destaque como o feedback deles ajuda a melhorar seus produtos e serviços, bem como a personalizar a experiência do cliente. Mostre que você está genuinamente interessado em atender às necessidades e expectativas deles. Tudo começa na liderança: É preciso formar lideranças com consciência da importância da pesquisa e que levam os feedbacks a sério. Criando essa cultura dentro da empresa, os valores se estabelecem em todos os níveis e alcançam toda a cadeia de colaboradores. Simplifique o processo: Torne o processo de responder à pesquisa o mais simples e conveniente possível. Utilize métodos práticos, como totens de pesquisa no local, links de pesquisa enviados por e-mail ou códigos QR para acesso rápido. Quanto mais fácil for para os clientes participarem, maior será a taxa de resposta. Tempo adequado: Respeite o tempo dos seus clientes. Evite pesquisas excessivamente longas ou que exijam muito esforço. Certifique-se de que as perguntas sejam claras e diretas, e mantenha a pesquisa o mais concisa possível. Isso aumentará as chances de os clientes concluírem a pesquisa. Mostre os resultados: Demonstre aos seus clientes que seus feedbacks têm impacto. Após coletar os dados, compartilhe resumos ou insights gerais com os clientes, destacando as ações tomadas com base em seus feedbacks. Isso mostra transparência e reforça a ideia de que a opinião deles é valorizada. Personalize a abordagem: Ao enviar convites para as pesquisas, personalize-os com o nome do cliente e demonstre que você valoriza o relacionamento individual. Isso ajuda a estabelecer uma conexão emocional e aumenta a probabilidade de eles dedicarem tempo para responder. Seja oportuno: Envie as pesquisas de satisfação em um momento adequado, logo após a interação com o cliente. Isso garante que a experiência esteja fresca em sua mente e aumenta a probabilidade de obter respostas precisas e relevantes. Mostre gratidão: Agradeça aos clientes por dedicarem tempo para fornecer feedback. Envie mensagens de agradecimento personalizadas ou até mesmo um e-mail de acompanhamento, destacando a importância do feedback deles e como ele contribui para melhorias contínuas. Lembrando que é essencial respeitar a privacidade dos clientes e garantir que suas informações sejam tratadas com confidencialidade. Implementar essas dicas pode ajudar a incentivar seus clientes a responderem pesquisas de satisfação, proporcionando uma compreensão mais profunda de suas necessidades e melhorando continuamente seus produtos e serviços. Posts recentes Todos os Posts Cases CSAT Dicas Empreendedorismo Eventos Milestones Solvis Net Promoter Score Novidades QR code Sucesso do cliente Totem de pesquisa Back Autor Convidado Back CES Back Customer Experience Employer Net Promoter Score Customer Centricity Pesquisa de Satisfação CES Back Pesquisa de Satisfação CES Solvis patrocinadora do evento “Mulheres de Impacto em Culturas Fortes”! Solvis patrocinadora do evento “Mulheres de Impacto em Culturas Fortes”! A ocasião especial ocorreu dia 28/05 no ISAE Curitiba e… Solvis recebe certificado de participação da Prefeitura de Curitiba! Solvis recebe certificado de participação da Prefeitura de Curitiba! 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A importância da experiência do cliente para a saúde da sua empresa
A importância da experiência do cliente para a saúde da sua empresa A experiência do cliente desempenha um papel fundamental na saúde de uma empresa! Já falamos aqui sobre como uma experiência positiva até mesmo dobrar o retorno financeiro do seu negócio (dados de uma pesquisa encomendada pela Adobe à Forrest Consulting), mas a verdade é que não para por aí! Dar atenção especial à experiência do cliente influencia a reputação da sua marca e é uma medida essencial para garantir que a empresa esteja atendendo às necessidades e expectativas dos clientes, além de servir como um indicador importante do sucesso a longo prazo. Fidelidade: Um dos principais motivos pelos quais monitorar a experiência do cliente é importante é porque os clientes satisfeitos são mais propensos a continuar comprando produtos ou serviços da empresa, o que aumenta a receita e impulsiona o crescimento.Por que e como fidelizar meu cliente? Saiba mais aqui! O Poder do boca-a-boca: Além disso, os clientes satisfeitos tendem a compartilhar suas experiências positivas com outras pessoas, o que pode atrair novos clientes e expandir a base de consumidores da empresa. A insatisfação, por outro lado, pode levar à perda de negócios e danificar a reputação da empresa. Com as mídias sociais e as avaliações online desempenhando um papel cada vez mais importante na formação da opinião pública, uma única experiência negativa compartilhada amplamente pode ter um impacto significativo na reputação do seu negócio.Em uma pesquisa publicada no periódico Journal of Consumer Research e no portal Ponte do Marketing, constatou-se que o boca-a-boca é a principal forma dos consumidores compartilharem suas opiniões sobre uma empresa, produto ou serviço.Neste outro artigo falamos um pouco mais sobre o boca-a-boca e seu impacto na reputação das empresas. Monitorar é poder! Além do que já mencionamos, monitorar a experiência do cliente é importante também porque permite identificar problemas e áreas de melhoria. Ao coletar feedback e analisar os dados, uma empresa pode identificar padrões e tendências que podem ajudar a identificar áreas em que o atendimento ao cliente pode ser aprimorado, produtos podem ser aperfeiçoados ou processos internos podem ser otimizados. Essas informações são valiosas para tomar decisões estratégicas e ajustar as operações da empresa para melhor atender às necessidades dos clientes.Também falamos um pouco mais sobre este assunto no artigo sobre cultura data driven que publicamos recentemente em nossa coluna de insights Mostre que você se importa: Monitorar a experiência do cliente também demonstra o comprometimento da empresa em colocar o cliente em primeiro lugar. Ao mostrar que valoriza a opinião dos clientes e está disposta a ouvir suas preocupações, a empresa pode construir relacionamentos mais fortes e duradouros com os clientes. Essa abordagem centrada no cliente não apenas melhora a satisfação geral do cliente, mas também fortalece a fidelidade e aumenta as chances de recomendação da empresa. A Solvis é referência em pesquisas, mas somos muito mais do que isso! Nosso time de especialistas tem o know-how para te ajudar a ouvir seus clientes, revolucionar a experiência e transformar a realidade do seu negócio! Posts recentes Todos os Posts Cases CSAT Dicas Empreendedorismo Eventos Milestones Solvis Net Promoter Score Novidades QR code Sucesso do cliente Totem de pesquisa Back Autor Convidado Back CES Back Customer Experience Employer Net Promoter Score Customer Centricity Pesquisa de Satisfação CES Back Pesquisa de Satisfação CES Solvis patrocinadora do evento “Mulheres de Impacto em Culturas Fortes”! Solvis patrocinadora do evento “Mulheres de Impacto em Culturas Fortes”! A ocasião especial ocorreu dia 28/05 no ISAE Curitiba e… Solvis recebe certificado de participação da Prefeitura de Curitiba! Solvis recebe certificado de participação da Prefeitura de Curitiba! Certificado foi entregue pelo próprio prefeito à empresas integrantes do programa… Transformando Experiências: A Revolução da Pesquisa no Totem Transformando Experiências: A Revolução da Pesquisa no Totem Bem-vindo a coluna de Insights da Solvis, aqui exploramos estratégias inovadoras para… 5 passos para que as pesquisas de satisfação contribuam com o sucesso do seu negócio 5 passos para que as pesquisas de satisfação contribuam com o sucesso do seu negócio No cenário de mercado altamente… Restaurante corporativo: como criar uma pesquisa de satisfação eficiente? Restaurante corporativo: como criar uma pesquisa de satisfação eficiente? Se você gerencia um restaurante corporativo, sabe como é crucial manter… Fidelizar Clientes: Como Pesquisas de Satisfação Impulsionam o Crescimento Empresarial Fidelizar Clientes: Como Pesquisas de Satisfação Impulsionam o Crescimento Empresarial A fidelização de clientes é um dos pilares essenciais para…
O que é ser data-driven e por que isso é importante para seu negócio?
O que é ser data-driven e por que isso é importante para seu negócio? Data-driven significa literalmente “orientado por dados” e é um adjetivo usado para descrever processos que utilizam dados concretos e confiáveis como ponto de partida. Data-driven não é algo que se tem, é algo que se é e uma forma de agir no dia-a-dia e na tomada de decisões. O termo tem sua origem na ciência de dados, uma área de estudo multidisciplinar que envolve o uso do método científico, processos, sistemas e algoritmos para extrair conhecimento a partir de dados. Para isso, são usadas ferramentas de big data, machine learning e inteligência artificial. A metodologia data-driven pode ser utilizada em diversas áreas e nichos. No mundo empresarial, significa administrar a organização e tomar decisões com base no uso inteligente de dados e na coleta e análise de informações confiáveis ao invés de contar apenas com a intuição. Quais os motivos para adotar o pensamento data-driven? Acima de tudo, uma empresa que segue um modelo data-driven está muito mais propensa a um crescimento saudável e obtém vantagem competitiva sobre as demais. Um relatório publicado pela Forrester apontou que as empresas data-driven possuem um crescimento anual de mais de 30%! Outro relatório, publicado pela Tableau, determinou que 8 a cada 10 empresas que adotam este modelo reconhecem que o uso inteligente de dados ofereceu alguma vantagem crítica desde o início da pandemia. Além de auxiliar a tomar decisões mais assertivas de forma segura, a cultura data-driven também traz outras vantagens para sua empresa: Antecipação de tendências e prevenção de problemas: Usando os dados de forma inteligente desde a fase da coleta até o armazenamento e análise, uma empresa data-driven consegue reconhecer certos padrões e estar preparada para aproveitar as tendências e corrigir os erros diagnosticados. Mais autonomia para o time: Quando as decisões são tomadas com base em dados, os colaboradores possuem mais embasamento para agir de maneira autônoma e independente. Aumento nas vendas e faturamento: A metodologia data-driven possibilita compreender melhor o comportamento do consumidor e a jornada de compra, além de oferecer uma visão completa do processo e do funil de vendas. Desta forma, equipes como vendas e marketing pode ser muito mais certeiras e eficientes em suas estratégias. Experiência do cliente: Adotando comportamentos data-driven você consegue entender melhor as necessidades do seu cliente, logo é capaz também de atender a estas demandas de forma mais eficiente. A Solvis está aqui para te ajudar a obter dados e interpretá-los de maneira eficaz para transformar a experiência dos seus clientes! Implemente pesquisas e mensure a satisfação do cliente com a sua empresa em cada ponto da jornada! Saiba mais sobre nossas soluções e converse com o nosso time de especialistas para desenhar a melhor abordagem para o seu negócio e dar os primeiros passos na sua jornada data-driven! Posts recentes Todos os Posts Cases CSAT Dicas Empreendedorismo Eventos Milestones Solvis Net Promoter Score Novidades QR code Sucesso do cliente Totem de pesquisa Back Autor Convidado Back CES Back Customer Experience Employer Net Promoter Score Customer Centricity Pesquisa de Satisfação CES Back Pesquisa de Satisfação CES Solvis patrocinadora do evento “Mulheres de Impacto em Culturas Fortes”! Solvis patrocinadora do evento “Mulheres de Impacto em Culturas Fortes”! A ocasião especial ocorreu dia 28/05 no ISAE Curitiba e… Solvis recebe certificado de participação da Prefeitura de Curitiba! Solvis recebe certificado de participação da Prefeitura de Curitiba! Certificado foi entregue pelo próprio prefeito à empresas integrantes do programa… Transformando Experiências: A Revolução da Pesquisa no Totem Transformando Experiências: A Revolução da Pesquisa no Totem Bem-vindo a coluna de Insights da Solvis, aqui exploramos estratégias inovadoras para… 5 passos para que as pesquisas de satisfação contribuam com o sucesso do seu negócio 5 passos para que as pesquisas de satisfação contribuam com o sucesso do seu negócio No cenário de mercado altamente… Restaurante corporativo: como criar uma pesquisa de satisfação eficiente? Restaurante corporativo: como criar uma pesquisa de satisfação eficiente? Se você gerencia um restaurante corporativo, sabe como é crucial manter… Fidelizar Clientes: Como Pesquisas de Satisfação Impulsionam o Crescimento Empresarial Fidelizar Clientes: Como Pesquisas de Satisfação Impulsionam o Crescimento Empresarial A fidelização de clientes é um dos pilares essenciais para…
