Recentemente tivemos uma super novidade, o NPS 3.0, uma atualização da métrica em um estudo e livro publicado por Reichheld na Harvard Business Review.

O Net Promoter Score ou também mais conhecido como NPS®, é uma métrica que foi criada em 2003 pelo consultor Fred Reichheld, da Bain & Company, em colaboração com a Satmetrix. E desde então esse modelo vem passando por diferentes formas de atualizações.

No artigo publicado em Harvard e livro Winning on Purpose (Vencendo no propósito), que mencionamos acima, ele destaca a atualização como uma principal métrica que mede o crescimento das empresas baseado na satisfação do cliente.

Neste texto vamos trazer as principais diferenças de cada atualização e como o novo modelo impacta nas novas pesquisas de satisfação, confira abaixo:

A criação do NPS®

Criada em 2003, o NPS® surgiu como forma de medir a satisfação das pessoas de maneira que abordava uma pergunta simplificada e curta, como:

Em uma escala de 0 a 10, o quanto você indicaria nosso produto/serviço para um amigo?

A criação dessa métrica se deu de maneira diferente das que o público estava acostumado, já que era algo muito comum responder a pesquisas muito extensas na época.

Esse formato proporciona medir quem são os clientes detratores, neutros e promotores da empresa com base na pontuação avaliada. Sendo essa avaliação realizada de 3 diferentes níveis:

Detratores (respostas de 0 a 6): são clientes insatisfeitos, não indicam seu negócio e podem causar dano à reputação;

Neutros (respostas 7 e 8): são clientes satisfeitos, mas indiferentes em relação ao seu negócio, poderiam ser facilmente seduzidos pela concorrência;

Promotores (respostas de 9 e 10): são clientes recorrentes/leais que continuarão frequentando e recomendando o seu negócio

Para obter o resultado final do NPS®, é preciso calcular a porcentagem dos promotores, subtraindo a porcentagem dos detratores.

Modelo exemplo:

NPS = 60% promotores – 25% detratores = 35

A partir disso, serão divididas em zonas de classificação a sua pontuação.

Abaixo deixamos listados 4 zonas de acordo com a pontuação:

Crítica (pontuação entre -100 e 0): essa pontuação negativa mostra que existem muitos clientes falando mal da sua empresa e que estão insatisfeitos com a experiência gerada.

Aperfeiçoamento (pontuação entre 0 e 50): esse é um momento de alerta para as empresas, é hora de rever e ajustar alguns processos.

Qualidade (pontuação entre 50 e 75): poucos ajustes precisam ser feitos para melhorar a experiência do consumidor em relação à sua empresa.

Excelência (pontuação entre 75 e 100): significa que o seu negócio gerou uma experiência muito positiva para seus clientes.

O NPS 1.0 foi muito usada por muitos anos, porém, foi identificado uma oportunidade no processo, porque as empresas não estavam entendendo aonde realmente eles poderiam melhorar. Por esse motivo, foi desenvolvido o NPS® 2.0.

O que muda no NPS® 2.0?

Com base nos comentários das empresas em relação ao formato do NPS 1.0, foi desenvolvida esta atualização que proporcionou um espaço para que os clientes pudessem registrar sugestões, críticas ou feedbacks positivos. Desta forma, seria possível descrever o motivo de determinada nota com uma simples pergunta:

Poderia descrever o motivo para sua nota?

A partir desses feedbacks, a empresa pode proporcionar uma melhor experiência ao consumidor, uma vez que ela terá em mãos o entendimento do que realmente o cliente precisa.

A última atualização: NPS 3.0

Ao longo dos anos, o criador da métrica NPS® percebeu que ter mais promotores de marca e menos detratores gerava um crescimento sustentável para as empresas. Porém, ele sentiu falta de algo mais palpável para as empresas, que pudessem comprovar esses dados financeiros.

Desta forma, a partir desse novo modelo de pesquisa, conseguimos ter uma visão mais ampla de como fornecer uma boa experiência aos consumidores está intimamente ligado à lucratividade das empresas.

Não é à toa que, de acordo com o relatório de tendências da experiência do cliente, divulgado pela Zendesk, 75% deles se dispõem a gastar mais com empresas que oferecem boa experiência.

Além disso, Reichheld notou que muitas empresas usam erroneamente a métrica focando mais na vaidade e não para mensurar o impacto das suas ações e trabalhos sobre a experiência real do cliente, fazendo com que muitas vezes as empresas não apresentassem aos investidores o número de clientes respondentes da pesquisas e demais informações importantes para o cálculo.

Desta forma, com o objetivo de compreender se realmente o crescimento está vindo de forma saudável de clientes satisfeitos e com boas experiências ao ponto de indicar para amigos e familiares, foi criado o NPS® 3.0, para discernir se o lucro está vindo de taxas, multas e afins (Lucro Ruim), ou da lucratividade positiva advinda de clientes satisfeitos.

Como calcular o NPS 3.0?

Nesse novo modelo está presente o cálculo do NPS® tradicional e também as perguntas abertas para os consumidores explicarem suas notas. O que mudou realmente foi ter acrescentado as métricas contábeis no cálculo.

Esta nova métrica foi nomeada como earned growth rate (taxa de crescimento ganho), ela é responsável por mostrar o adicional gerado pela recomendação e retorno de clientes.

Para realizar o cálculo, as empresas precisam implementar sistemas que reúnam dados das receitas por cliente de anos anteriores até o atual, com dados sobre a razão da compra de cada cliente.

Se o motivo for uma recomendação, este cliente foi “ganho”, e se a compra foi motivada por campanha publicitária, promoção ou um vendedor, este cliente foi “comprado”.

Earned growth rates revela o impacto dos clientes leais. E como os dados são auditáveis, podem ajudar as empresas a validar seus investimentos em serviços de clientes e convencer investidores de suas forças de negócio.

Clique aqui para ir até a calculadora que mede a taxa de crescimento da sua empresa e entenda melhor o cálculo.

O jeito errado de aplicar NPS®

Muitas empresas acabam utilizando a métrica de NPS® com um significado diferente do proposto pelo autor, o que acaba sendo um grande erro, pois descredibiliza a pesquisa, não sendo até mesmo confiável para realizar as devidas análises e tomadas de decisão.

De maneira geral, o jeito errado de usar o NPS® está descrito nos tópicos abaixo:

Induzir o cliente para responder a pesquisa: O cliente não deve se sentir coagido a realizar as pesquisas, ele deve responder por livre e espontânea vontade. A coesão pode facilmente transformar uma experiência positiva em ruim.

Ficar próximo ao cliente no momento da avaliação: Não há nada mais desconfortante que responder uma pesquisa com um atendente ao lado, o cliente deve se sentir confortável e seguro para realizar o seu feedback, portanto, dar espaço para que ele realize a pesquisa, é muito importante.

Utilizar a pesquisa para bonificar colaboradores com altos indicadores de NPS: O NPS® tem o propósito de medir o quanto melhoramos a experiência do cliente, portanto, ao bonificar os colaboradores, podem ocorrer viés e fraudes. Importante relembrar que o foco deve ser sempre o quanto melhoramos a vida dos clientes, e não a métrica em si.

Usar a métrica sem colocar o cliente no centro, focando primeiro no lucro: o cliente deve ser o centro do seu negócio, pois o lucro é uma consequência dos clientes que recompram e recomendam para outras pessoas. Por isso, use a métrica como uma forma de melhorar a vida das pessoas, fornecendo qualidade e experiência.

Realizar o cálculo da métrica de maneira incorreta: o cálculo de NPS® deve ser feito com as metodologias corretas portanto, o aconselhável é investir em uma boa empresa de pesquisas, que forneçam os suportes necessários para aplicar e realizar corretamente o cálculo.

Deixar de realizar melhorias e acompanhamento a partir das respostas geradas: não basta saber o que está indo bem ou ruim dentro da empresa, é necessário realizar melhorias e ajustes com base nos resultados.

Não ter perguntas ligeiramente investigativas para que os clientes consigam melhor expressar sua avaliação na pesquisa: é preciso fazer perguntas certas para adquirir informações relevantes dos clientes, portanto, realizar processos investigativos antes de elaborar uma pesquisa e então construir um questionário com informações corretas, se faz necessário.

Não ter uma liderança alinhado com o propósito do NPS: a forma que o colaborador compreende a métrica vai muito de encontro com aquilo que é repassado ao trabalhador. Desta forma, é importante evitar punições ao receber uma pontuação abaixo do esperado e sim mostrar o caminho a ser percorrido para atingir melhores resultados, elogiando o que foi feito de bom às equipes.

O jeito certo de aplicar o NPS®

O autor do NPS 3.0 menciona em seu recente livro Winning on Purpose que a métrica tem um propósito, que vai além dos números, é preciso amar os seus clientes, oferecer uma boa experiência e se dedicar.

Somente um propósito é consistente e resistente ao longo dos anos, que é: enriquecer a vida dos clientes com ótimas experiências (tornar suas vidas mais significativas, valorizar ou promover vidas mais valiosas). Essa é a alma do NPS®.  (Fred Reichheld)

Fred busca mencionar a todo momento sobre o customer centric ao falar de NPS® 3.0, trazendo o cliente para o centro das empresas, sempre com o propósito de fazer a vida das pessoas a cada dia melhor.

Reichheld traz algumas empresas que seguem bons exemplos de utilização da métrica, realizando reuniões diárias falando sobre os feedbacks recebidos pelos clientes, discutindo em conjunto o que poderia ser diferente, elogiando o que foi feito de bom, assim os colaboradores sentem mais vontade de trabalhar e se dedicar.

Qual a opinião da Solvis sobre a nova métrica de NPS 3.0?

Assim como o NPS 3.0, a Solvis tem um propósito, nós acreditamos que ouvir o cliente é indispensável para o sucesso dos negócios, o reconhecimento de um bom atendimento é uma força poderosa para motivar e engajar o time, e além disso, a opinião de milhares de clientes, coletadas, organizadas e distribuídas de uma forma inteligente, ajudam a gerar ações de melhorias para as organizações.

Podemos perceber que o NPS 3.0 veio de encontro com aquilo que a Solvis já vem fazendo, que é ensinar a usar melhor a voz do seu consumidor, escutando-o, dando o reconhecimento necessário e construindo melhores negócios e relacionamentos por meio do uso do feedback. Saiba como isso acontece na prática, baixando o nosso white paper.

A única pessoa que verdadeiramente possui o poder de tornar os colaboradores felizes pelo sentimento da realização de estar fazendo a coisa certa, é o cliente. Desta forma, nós acreditamos que as empresas só fazem sentido de existir se elas tornarem a vida das pessoas melhores.

Ao seguir os passos mencionados pelo NPS 3.0, a mágica acontece, mais vendas por metro quadrado, mais satisfação da equipe e mais clientes felizes.


Desde 2001 a Solvis desenvolve soluções para conectar clientes e empresas. Por meio de pesquisas de satisfação, a Solvis auxilia outros negócios a aprimorarem seus serviços e produtos. Para saber mais acesse solvis.com.br

NPS® and Net Promoter® are registered service marks and Net Promoter SystemSM, Net Promoter ScoreSM and NPS PrismSM are service marks of Bain & Company, Inc., Satmetrix Systems, Inc. and Fred Reichheld.