Empresas que crescem de verdade não são as que apenas produzem bem. São as que aprendem sistematicamente com o mercado e transformam esse aprendizado em decisão. Uma pesquisa¹ demonstrou essa relação, comparando a relevância de três competências empresariais: Marketing, P&D e Operações.
O resultado destaca que a capacidade de marketing, ou seja, a compreensão do mercado e a consequente ação, tem impacto mais forte no desempenho das empresas do que investimentos focados apenas em inovação ou eficiência produtiva.
Em termos simples,
A chamada ‘capacidade de marketing’ não é apenas propaganda ou presença digital, ela consiste na habilidade organizacional de coletar, interpretar e usar informações do ambiente externo (consumidores, concorrentes e tendências) para orientar decisões estratégicas. Logo, é uma competência que se constrói com o tempo e que depende da qualidade das informações disponíveis.
Nesse contexto, a pesquisa se torna um ativo estratégico.
Pois, é trabalhada não como ferramenta isolada mas como sistema de inteligência, que conecta sinais dispersos em aprendizado. A informação realmente valiosa não surge apenas da contagem de respostas ou da média das notas, e sim da conexão entre duas formas de escuta: a que mede e a que interpreta.
A escuta ampla é aquela que monitora o pulso do mercado em tempo real, com indicadores e comentários espontâneos capturados em pontos de contato, e revelam o que está acontecendo, como picos de satisfação, quedas de desempenho ou atributos de atrito na jornada. Essa camada traz escala e velocidade. É como observar o movimento da maré: ela revela as oscilações que precisam de atenção.
Mas, entender o comportamento humano exige mais do que medir, é preciso compreender o porquê.
Para isso, a escuta profunda utiliza entrevistas, grupos focais e pesquisas de UX, para revelar emoções, contextos e significados escondidos nas respostas. É nesse ponto que o cliente deixa escapar o essencial, que não cabe em uma escala numérica, como por exemplo a frustração de esperar sem ser notado, o prazer de ser chamado pelo nome, o desconforto de um layout de loja que o faz se sentir perdido.
Ou seja, o número mostra o sintoma e a pesquisa revela a causa.
Quando as duas abordagens se encontram, a empresa deixa de olhar para o cliente como uma estatística e passa a enxergá-lo como uma fonte de aprendizado. Por exemplo, em uma pesquisa os indicadores apontam queda na satisfação nos refeitórios de uma empresa de Refeição Coletiva, principalmente no atributo sabor. Mas ao pesquisar qualitativamente, surge outro diagnóstico, a monotonia do cardápio.
O cliente não está decepcionado com a comida em si, o sabor é bom, o que o incomoda é a repetição diária, que transforma o momento da refeição em algo automático, sem prazer.
A pesquisa, então, se torna uma vantagem competitiva mensurável.
Isso permite que as empresas cresçam mais rápido, inovem com menos riscos e mantenham desempenho consistente.
Em um mercado em que produtos se copiam rapidamente e tecnologias se tornam acessíveis a todos, o verdadeiro diferencial competitivo deixou de ser a eficiência ou a inovação isolada e passou a ser a capacidade de entender pessoas. A pesquisa é o que transforma percepções dispersas em conhecimento estruturado e decisões consistentes. Ela revela não apenas o que o cliente pensa, mas por que pensa /assim, e oferece à empresa a oportunidade de se adaptar antes que o mercado imponha a mudança. Pesquisar, portanto, não é custo, e sim um investimento na previsibilidade do crescimento. Porque, em um ambiente volátil, quem constrói previsibilidade acaba liderando.
¹ Krasnikov, A & Jayachandran, S. (2008). The relative impact of Marketing, Research and Development, and Operations Capabilities on firm performance. Journal of Marketing, 72 (4): 1-18.
Autor: Irian Thais Costa
